리더십의 본질, 지각의 함정, 문제와 환상, 황금률의 한계, 리더의 요건

리더십의 본질, 지각의 함정, 문제와 환상, 황금률의 한계, 리더의 요건

리더십의 본질

"효과적인 리더는 팀원의 지속적인 발전에 관심이 있으며 날카로운 감각과 사회적 기술들을 활용하여 팀원이 달성할 수 있는 최대의 성과를 장려합니다. 이는 '친절' 하거나 '이해' 하는 차원이 아니라 개개인의 동기를 활용하여 전체 조직의 목표를 달성하는 것입니다."라고 W.C.H 프렌티스는 리더십의 본질에 대해 정의하였습니다. 비록 다니엘 골먼(Daniel Goleman)과 같은 저자들의 최근 작업이 우리가 리더십을 보는 방식을 근본적으로 변화시켰지만, 그들의 많은 주제는 W.C.H. 프렌티스(Wrentice)의 1961년 기사에서 리더십의 개념을 권력과 힘의 행사 또는 특별한 분석 기술의 이론을 토대로 마련된 것입니다. 프렌티스는 리더십을 "인간 조력자의 지시를 통해 목표를 달성하는 것"으로 정의하고 성공적인 리더는 사람들의 동기를 이해하고 개인의 필요와 관심을 그룹의 목적과 결부시키는 방식으로 직원의 참여를 이끌어 낼 수 있는 사람으로 정의했습니다.

 

그는 혼란스러운 상태를 만들지 않고 직원들에게 배우고 성장할 수 있는 기회를 주는 민주적인 리더십을 요구했습니다. 일부 구절에서 그의 언어는 오래되었지만, 리더가 어떻게 직원들에게 조직의 목표를 지원하도록 동기를 부여할 수 있는지에 대한 프렌티스의 관찰은 시대를 초월했으며, 그들은 놀라울 정도로 선견지명이었습니다. 분석을 좋아하는 사람들은 때때로 자신의 과제를 잘못 인식하기 때문에 리더십을 분석하려는 시도는 실패하는 경향이 있습니다. 그는 보통 리더십을 전혀 공부하지 않습니다. 대신 그는 인기, 권력, 쇼맨십 또는 지혜를 장거리 계획에서 연구합니다. 몇몇 리더들은 이런 것들을 가지고 있지만, 이러한 내용들은 리더십의 본질은 아닙니다. 리더십은 조력자의 지시를 통해 목표를 달성하는 것입니다. 리더는 특정 목적을 달성하기 위해 협력자를 성공적으로 관리하는 사람입니다.

 

훌륭한 리더는 다양한 상황에서 매일, 그리고 매년 그렇게 할 수 있는 사람입니다. 그는 권력을 소유하거나 과시하지 않을 수도 있고, 무력이나 해악의 위협은 절대로 그의 거래에 개입하지 않을 수도 있습니다. 그는 인기가 없을 수도 있고, 그의 추종자들은 그에 대한 사랑이나 존경으로 인해 그가 원하는 것을 절대로 하지 않을 수도 있습니다. 그는 결코 화려한 사람이 아닐 수도 있고, 자신의 집단의 목적을 극화하거나 자신의 리더십에 집중하기 위해 기억에 남는 장치를 사용하지 않을 수도 있습니다. 목표를 설정하는 중요한 문제에 관해 말하자면, 그는 실제로 영향력이 거의 없거나 심지어 기술이 거의 없는 사람일 수도 있습니다. 지도자로서 그는 단지 다른 사람들의 계획을 수행할 수도 있습니다. 그의 독특한 업적은 그의 동료들에 대한 이해와 그들의 개인적인 목표와 그가 수행해야 할 그룹 목표의 관계에서 비롯된 인간적이고 사회적인 것입니다.

 

지각의 함정

팀원들이 그들의 리더를 있는 그대로 인식하는 것은 그가 그들을 완전히 이해하는 것만큼이나 어려울 수 있습니다. 리더와 구성원 간의 관계에서 최악의 어려움 중 일부는 현실을 잘못 인식하는 데서 비롯됩니다. 우리가 주변 세상에서 이해하는 것의 대부분은 우리가 시작하는 개념과 편견에 의해 채색됩니다. 팀원들이 리더를 대하는 관점은 다른 리더의 행동에 기초한 기대에 의해 너무 채색되어 리더와 팀원 둘 다에게 사실이 동일하게 나타나지 않을 수도 있습니다. 리더십의 많은 실패는 근로자 측의 과도하게 단순화된 잘못된 인식이나 그의 행동이 부하 직원에게 이해될 기준의 맥락이나 틀을 인식하는 상사의 실패로 추적될 수 있습니다. S.E. Ash의 연구에서 심리학적으로 입증된 몇 가지 예를 통해 이 점을 설명할 수 있습니다.

 

만약 어떤 사람이 한 남자를 지적이고, 사려 깊고, 야망이 있고, 차가운 사람이라고 묘사한다면, 당신은 그 남자에 대한 한 종류의 그림을 얻을 수 있습니다. 하지만 그 남자를 차갑고, 야망이 있고, 사려 깊고, 지적이라고 묘사한다면 당신은 아마도 매우 다른 종류의 남자에 대한 그림을 얻을 수 있을 것입니다. 하지만 그 사람은 단지 한 단어와 두 개의 다른 단어의 순서를 바꾸었을 뿐입니다. 한 형용사가 뒤따르는 사람들에게 어떤 의미를 부여할지 결정하는 데 매우 효과적입니다. '사려깊은'이라는 용어는 우리가 이미 긍정적인 성향을 받아들인 따뜻한 사람에게 적용될 때, 다른 사람들에 대해 사려 깊은 것을 의미할 수도 있고, 아마도 이성적일 수도 있습니다. 하지만 차가운 사람에게 적용될 때, 같은 용어는 마음을 먹먹하게 하고, 계산하고, 음모를 꾸미는 것을 의미할 수도 있습니다.

 

우리는 한 남자에 대한 일련의 관찰이 그의 다른 행동에 대해 우리에게 잘못된 결론을 내릴 수 있는 정도를 인식하는 것을 배워야 합니다. 만약 두 그룹의 관찰자들에게 리더와 팀원이 서로 의견을 교환하는 장면을 보여준다고 가정해 보겠습니다. 그 장면 뒤에는 의견의 불일치와 함께 분노와 함께 무자비한 해고가 뒤따르는 장면이 나옵니다. 만약 한 그룹에는 행복하고 사랑스러운 가족의 아침 식사를 하는 팀원의 모습을 보여주고 다른 그룹에는 해당 팀원이 가족에게 으르렁거리며 집을 뛰쳐나가는 아침 식사의 모습을 대비시켜 보여주었다면 해고의 장면을 해석하는 의견은 두 그룹에 의해 매우 다르게 할당될 것입니다. 문제의 등장인물에 대해 호의적이거나 비호의적인 모습을 언뜻 본 사람들은 이 논쟁을 완전히 다르게 이해할 것입니다.

 

문제와 환상

성공한 지도자들이 어떤 일을 하는지를 한두 단어로 말하는 것은 어렵지 않습니다. 그러나 그들의 성공을 결정하는 요소들을 제거하는 것은 훨씬 더 어렵습니다. 보통의 방법은 각 팀원들의 능력을 적절히 인식하여 그룹 프로젝트를 수행하는 데 있어 어떤 주요 관심사나 동기가 충족될 것인지 예측할 수 있도록 하는 것입니다. 조잡한 리더십 형태는 금전적 보상이나 여러 가지 불안에 대한 두려움 완화와 같은 단일한 만족원에만 의존합니다. 명령을 받으면 월급이 나오고, 일탈은 실업으로 이어질 것이기 때문에 과제에 집착합니다.

그러한 형태의 동기부여가 한계 내에서 효과적이라는 것은 아무도 의심하지 않을 것입니다. 기계적인 방법으로 그들은 노동자의 이기심을 고용주나 집단의 이익에 결부시킵니다. 그러나 그런 단순한 기술의 약점은 아무도 의심할 수 없습니다. 인간은 버튼이 하나뿐인 기계가 아닙니다. 사랑, 위신, 독립성, 성취, 집단 구성원에 대한 그들의 복잡한 반응이 업무에서 인정되지 않을 때, 그들은 기껏해야 최대 효율에 훨씬 못 미치는 일을 하는 오토마타로서, 나쁘게는 의식적 또는 무의식적으로 그들이 해야 할 일을 방해하는 반항적인 노예로서 수행합니다.

'리더'에 대한 우리의 기본적인 이미지가 군 지휘관의 이미지와 같은 경우가 많다는 것은 아이러니한 일입니다. 왜냐하면 최소한 대부분의 경우, 군 조직은 단순한 상벌을 동기부여 장치로 사용하는 상상을 초월하는 가장 순수한 사례이기 때문입니다. 제2차 세계 대전에서 '스나푸'라는 용어가 발명된 것은 그리스와 로마에서 오늘날까지의 군 생활에 대한 문헌이 충분히 기록한 것을 전형적으로 보여줍니다. 즉, 인간의 어떤 노력도 일반적으로 사기가 그렇게 떨어지거나 금을 빼앗기고 증거를 그렇게 많이 낭비하는 일은 없다는 것입니다.

황금률의 한계

황금률의 한계를 알게 된다면 데일 카네기의 그의 "친구를 얻고 사람들에게 영향을 미치는 방법"에 있는 유명한 처방의 효과를 가져다 줍니다. 같은 문화권에 사는 사람들의 주요 동기들은 종종 매우 비슷하고, 실제로 매우 잘 작동하는 몇 가지 일반적인 동기 부여 규칙들이 있는데 그것은 바로 황금률이라고 하는 것입니다. "당신이 대우받고 싶은 대로 다른 사람들을 대하라." 라는 말은 제한적이고 지나치게 단순하게 다가오지만, 이는 원시적인 강압적인 접근법 또는 원하는 대로 보상하는 똑바른 행동 방식보다 크게 개선된 것입니다.

하지만 세상에서 가장 비효율적인 리더십의 일부가 "당신이 대접받는 대로 다른 사람들을 대하라"라는 말이 이론적으로만 적용된다는 것을 인식하지 못한 것은 큰 실수일 것입니다. 우리 모두는 동료들의 욕구를 충족시키기를 간절히 바랐지만 그럼에도 불구하고 (혹은 심지어 친구나 남편으로서도) 이 바램은 이루어지지 않습니다.

 

리더로서도 잘 알고 있고 이해하고 있다고 믿었던 팀원들 가운데에도 이해하기 힘들고 이기적이라고 생각한 사람들이 있었는데, 왜냐하면 다른 사람들이 자신과 다른 취향이나 감정적인 요구를 가지고 있다는 것은 전혀 생각하지 못했기 때문입니다. 우리 모두는 다른 사람들의 흥미나 욕구를 알아채지 못하고 관계나 프로젝트의 잘못을 상대방의 탓으로만 돌리는 과정을 반복하면서 지쳐가고 있습니다. 

 

 

리더의 요건

리더의 요건을 이야기할 때 그들의 독특한 업적은 팀원과 동료들에 대한 이해에서 비롯된 인간적이고 사회적인 부분임을 잊지 말아야 합니다. 리더십은 "당신이 할 수 있는 대로 하라"라는 말에 함축된 것보다 더 많은 섬세함과 지각력을 필요로 합니다. 우리를 효율적으로 이끄는 사람은 우리의 목표와 목적을 이해하는 것처럼 보여야 합니다. 그는 그것들을 만족시킬 수 있는 위치에 있어야 하고, 자신의 행동이 주는 영향을 이해하는 것처럼 보여야 하며, 자신의 결정에 일관성과 명확성을 가져야 합니다. 여기서 '보여진다'이라는 단어는 중요합니다. 리더가 되려는 사람을 이런 특징을 가진 사람으로 보지 않는다면, 그가 실제로 얼마나 유능할 수 있는지에 대해서는 아무런 차이가 없을 것이고 여전히 그의 선례를 따르지 않을 것입니다.

 

반면에 우리가 속아서 그가 이런 특징을 가지고 있는 것처럼 보인다면, 우리는 여전히 우리의 실수를 발견할 때까지 그를 따를 것입니다. 다시 말해, 그가 언제든지 자신의 추종자들에게 미치는 영향을 결정할 것이라는 인상입니다. 그 리더가 성공할 때, 그것은 그가 두 가지 기본적인 교훈을 배웠기 때문일 것입니다: 인간은 복잡하고 모든 인간들은 다르다는 것입니다. 인간은 당나귀를 몰 때 사용하는 전통적인 당근과 막대기뿐만 아니라 야망, 애국심, 좋은 것과 아름다운 것에 대한 사랑, 지루함, 자기 의심, 그리고 그들을 남자로 만드는 더 많은 차원과 생각과 감정에 반응합니다.

 

예를 들어, 어떤 사람은 주로 종교적 욕구가 깊지만 그의 일상 업무와 상당히 무관하다고 생각할 것입니다. 또 다른 사람은 지적인 문제를 해결하는 것에서 그의 주된 욕구를 찾을 수는 있지만 체스 문제와 수학 퍼즐에 대한 그의 사랑이 업무에 어떻게 적용될 수 있는지를 결코 발견하지 못할 수도 있습니다. 리더가 제공하는 환경과 기술이 그가 그러한 개인적인 패턴에 반응할 수 있도록 해주는 한, 그는 자신이 맡은 일에 진정한 내재적 흥미를 더 잘 만들어낼 수 있을 것입니다.